Culture : l'impact des agents du changement (3)

Aux Berlin Change Days 2018

Aux Berlin Change Days 2018

« Le changement, est-ce que ça marche ? »

A partir de cette question sur mon propre travail au service du changement, j'ai commencé à explorer l'impact des agents du changement sur la culture d'entreprise (voir billet 1 et billet 2). Les agents du changement internes changent-ils vraiment quoi que ce soit ? A quel point ? La réalité est-elle plus complexe que la polarité « Changement » / « Résistance au changement » ?

Ce troisième et dernier billet nous amène à ce qui est, je crois, un ensemble de questions plus utiles aux agents de changement dans l'évaluation de leur impact et la conduite de l'actions. Certaines s'inspirent de mon travail sur les systèmes vivants avec Myron Rogers et John Atkinson. Le livre de Peter Block intitulé « Community - The Structure of Belonging » a également été une lecture importante. Il m'a fourni des clés de compréhension qui ont fait évoluer mon interprétation du rôle de l'agent du changement.


Que s'est-il vraiment passé ?

Comment le sait-on ?

Qu'avons-nous appris ?

Les agents de changement créent des « actes de possibilité »

Lorsque vous déclarez qu'une autre voie est possible et que vous agissez en conséquence, vous créez du possible, ou des « actes de possibilité ». Par là, vous combattez ce que Peter Block appelle "la sanction érigée en programme", basée sur la marchandisation de la peur et des reproches.

« Quel est le problème, qui est responsable, comment le résoudre ? ». Cet ensemble de questions courantes repose sur un programme véritablement politique qui repose sur la division et la critique. Il confond souvent le lieu où les problèmes surviennent (p. ex. "l'atelier de fabrication") et la raison pour laquelle ils surviennent ("les opérateurs font du mauvais travail"), il fait des raccourcis trompeurs entre cause et conséquence et exploite notre besoin de certitudes. Ce programme patriarcal promeut l'archétype du leader fort, de l'homme puissant qui prend en charge les problèmes et nous sauve de nos peurs, et il nourrit le business très lucratif de la peur. Il fonctionne aussi bien en politique que dans le monde de l'entreprise.

Au lieu de servir ce programme, Peter Block suggère de travailler à une « communauté réparatrice » et de « créer du pouvoir communautaire » en suscitant des conversations différentes. Ces conversations invitent plus de gens à créer un avenir collectif. Je crois qu'il s'agit là d'un aspect essentiel de l'impact des agents du changement. Avec ceux qui nous rejoignent, nous nous sentons moins à la merci d'un avenir incontrôlable et moins dans le besoin d'identifier des coupables ou des sauveurs. Nous agissons plus comme concepteurs que comme consommateurs - car nous voyons de nouvelles possibilités et tentons de le concrétiser, forts de notre énergie collective.

Les agents de changement créent plus de liberté

BCD 8 (2).jpg

L'impact naît aussi du fait de « confronter les gens à leur liberté » (Peter Block à nouveau). C'est ce que vous faites, agents du changement. Ceux qui répondent Oui à votre invitation, et ceux qui en décident autrement, sont exposés par vous à leur liberté. Dans un milieu professionnel où il est plus courant de répondre aux impératifs ou de se laisser porter par le système, la possibilité de faire des choix vraiment libres est rare et précieuse. Créez-vous de telles opportunités pour vous-même et vos collègues ? S'il n'existe pas d'espace au sein de l'entreprise pour travailler en tant qu'individu libre, pourquoi ne pas en créer un ?

Block écrit plus loin : « Confronter les gens à leur liberté est peut-être le plus important acte d'amour ». Trop souvent encore, sur le lieu de travail, la liberté est considérée comme un privilège individuel et comme un risque collectif. Elle se gagne par le mérite, mais à plus grande échelle elle est associée au chaos et au désordre. Les personnes qui ont peu d'empathie pour les autres, ou qui s'aiment de façon disproportionnée, ne se soucient pas de créer plus de liberté collective. Les agents du changement, si.

 

La tête, le cœur et l'âme

Une dernière chose à propos de l'amour : dans le passé, j'aurais trouvé un peu bizarre d'utiliser ce mot dans le contexte du travail, mais plus maintenant. A la différence des relations professionnelles habituelles, le fait de me battre pour le changement aux côtés de certains collègues m'a permis de nouer des liens profonds et personnels avec eux. Les mots ne suffisent pas pour décrire l'intensité de notre expérience commune. Au moment même où je rédigeais ces lignes, Mrunal, ancienne collègue et co-activiste pour le changement, commentait la première partie de ce billet en écrivant :

« La hiérarchie et le réseau sont deux termes qui évoluent et grandissent l'un avec l'autre et nous, en tant qu'agents du changement, jouons un rôle essentiel. Merci pour le temps formidable passé ensemble à travailler pour changer les choses, une personne à la fois !!!! Pour moi, c'est un apprentissage indéfectible qui ne pourra jamais s'effacer. Je ne cesserai jamais d'être un agent du changement, où que je sois. L'esprit [du changement] est un mode de vie. Merci à toi et à aux [...] innombrables et merveilleux agents du changement et collègues bien-aimés qui sont devenus bien plus que cela !! »

Notre parcours de changement nous a fait évoluer vers une plus grande prise de conscience. Alors, oui, nous avons effectivement changé des choses au niveau des opérations industrielles... et des processus de qualité... et des politiques de diversité... mais ce parcours nous a aussi beaucoup changé nous-mêmes. Il nous a fait réfléchir et devenir profondément conscients de ce que nous faisions - et même de qui nous étions. Nous avons vu les autres comme des compagnons, comme des êtres humains imparfaits comme nous, comme des personnes entières plutôt que comme des rôles ou des titres. J'ai retrouvé des échos de cette expérience dans la Théorie U d'Otto Scharmer.

Au lieu de « ça fonctionne, ou pas », une évaluation à mon avis plus pertinente de l'impact des agents du changement tourne autour de la question : « Par notre travail de changement, qu'est-ce qui nous a rendus plus humains ? »

 

Comment rendre le système vivant ?

Comment les organisations meurent

Les organisations meurent parce qu'elles retirent l'humanité de ce qu'elles font, de leur façon de travailler, parce qu'elles nous traitent comme des rouages interchangeables dans une machine. Parmi de nombreux exemples, voyez cette histoire phénoménale partagée par Hilton Barbour sur le constructeur automobile GM : « Le déclin de GM a véritablement commencé avec sa volonté de transformer les gens en machines ». Tout ce qui prétend "améliorer l'efficacité" par le biais des recettes mécanistes habituelles ("processus rationalisés + licenciements + campagne de communication") devrait être suspect. Dans le meilleur des cas, son impact n'est qu'un épiphénomène coûteux que l'organisation parvient à digérer ; dans le pire des cas, il tue - littéralement. 

J'ai eu un jour une discussion avec un collègue, responsable d'une nouvelle initiative « Process Excellence ». Inventée par l'un des meilleurs consultants mondiaux, cette méthode revisite chaque opération, minute après minute, et remanie l'ensemble afin de le rendre la plus « lean » possible. Se vantant avec fierté, il m'a dit qu'il « remettait les gens au travail » et qu'il était heureux que « le personnel n'ait plus une seule minute pour discuter ensemble ». Aucun des indicateurs de rendement de l'initiative n'incluait la qualité des réalisations, ni l'engagement des gens, ni leur santé. Quelques mois plus tard, plusieurs cas d'épuisement professionnel étaient déjà recensés et des batailles juridiques avaient commencé. Pourtant, cette approche technocratique et anti-humaine de « transformation » n'a pas cessé d'être déployée sur d'autres sites.

Il y a cependant d'autres façons de respecter les gens - voir cet entretien d'il y a quelque temps avec Bill Murray, ancien collègue et innovateur du leadership en atelier de production. J'avais été impressionnée par son équipe et j'ai décidé de passer un bon moment à promouvoir cette approche en interne, afin qu'elle touche plus de managers. Pousser les idées et les pratiques des autres, et pas seulement les siennes, peut être un excellent moyen d'obtenir plus d'impact.

Donner vie aux organisations

J'ai écrit brièvement dans un article précédent (« Le changement humain ») sur les organisations en tant que systèmes vivants, auxquels Myron Rogers m'a initiée. On ne peut pas « construire » un système vivant, on ne peut que le « perturber ». Sa réaction à la stimulation externe se fait en fonction de ce qu'il sait déjà, c'est à dire que ce qu'il est. Un système vivant ne changera que pour rester le même : faites entrer l'activisme d'entreprise, l'organisation le transforme en communication push ; introduisez les communautés de pratique, le système les transforme en un silo supplémentaire. Les agents de changement doivent donc exercer leur travail de changement au niveau profond de l'identité, de la relation et de l'information. Ce n'est qu'à cette condition que le système peut évoluer, prendre en compte des stimulations différentes et réagir d'une autre manière que ce qu'il a fait jusqu'à présent.

C'est précisément ce que mes camarades de changement et moi avons fait avec le mouvement de transformation de la Qualité (soutenu en cela par la formidable équipe Kotter).  Par la création d'une communauté de personnes ayant le souci de l'autre, plutôt que par la simple résolution du « problème de qualité », nous avons permis au système de se voir différemment - une étape vers une nouvelle identité. Nous avons mis à profit la dynamique des systèmes vivants plutôt que de nous y opposer, comme le font les approches mécanistes.  « Je me sens plus vivant », écrivit un jour l'un des volontaires, à propos de notre mouvement. Nous avons fait en sorte que le système se sente plus vivant, créant plus d'énergie pour la transformation.

Il y a quelques années, un professeur de leadership a parlé de mon travail dans un cas intitulé « Injecter du changement » - une référence subtile à l'industrie des vaccins dans laquelle je travaillais alors. À l'époque, j'avais le sentiment que le titre était un excellent résumé de mon impact : le changement, bien sûr ! Aujourd'hui, un meilleur titre pourrait être « Injecter de la vie ».

 

C'est la démarche qui crée l'impact

A l'issue de mon intervention aux Berlin Change Days, les retours ont été chaleureux. Mais quelques participants (peut-être attachés à l'idée d'agents du changement héroïques, de rebelles d'entreprise assommant la culture d'entreprise archaïque par K.O.) disaient que j'avais tenu un sombre récit. Avais-je minimisé l'impact des agents du changement ? Ai-je été défaitiste et pessimiste ? Au contraire, je crois que les idées partagées ici ne peuvent que nous aider, nous et notre cause.

Le changement ne se produit pas toujours où et quand nous le voulons. Le changement n'est pas toujours aussi flagrant qu'on l'espère. Les alliés nous laissent parfois tomber. Remettre en question le statu quo peut être épuisant et oui, il y a des forces plus vastes contre lesquelles il est difficile de faire quoi que ce soit. Mais agir pour la transformation, avec d'autres agents du changement, porte en soi ses propres fruits. C'est le processus de conduite du changement lui-même qui crée plus de possibilités, plus de liberté, plus de connexions humaines, une conscience accrue et plus de vie. Voilà l'impact réel des agents de changement sur la culture. Quelle importance cela a-t-il ? C'est vital. Qui d'autre le fait ? Personne.

Alors continuons à œuvrer pour le changement.

 

Merci d'avoir pris le temps de lire cette série de billets. Vous pouvez relire le début ici : Impact Partie 1 et Impact Partie 2. J'adorerais connaître vos réactions ! Quel impact avez-vous sur la culture de votre organisation ? Comment le savez-vous ?

Pour aller plus loin… rejoignez-moi :

  • à Innov8rs 2019 Paris, 11 avril. J’animerai un atelier de 2 heures sur la “démultiplication des capacités internes pour l’Innovation & le changement”. Rabais de 15% sur les billets avec le code 8-Celine

  • à Social Now 2019 in Lisbon, 6-7 juin. Une conférence d’un type différent, sur le thème cette année du “leadership digital”

  • aux Berlin Change Days 2019, du 1er au 3 novembre. J’ai le plaisir de faire partie du groupe de conseil. Nous travaillons sur un programme passionnant.

Assistez au prochain événement Living Systems en Europe avec Myron Rogers et John Atkinson, vous ne le regretterez pas.