Le changement humain

Bilan d’étape dans une aventure de transformation exceptionnelle

 Croix Rouge (détail) Peinture par  Asphyxia

Croix Rouge (détail) Peinture par Asphyxia

"Chacun d'entre nous est responsable de tout devant tous". Le message de Dostoïevski, gravé dans un mur du Comité international de la Croix-Rouge (CICR) à Genève, nous rappelle que tout est lié. Qu'aucun individu ne peut abdiquer sa conscience ou trouver des excuses dans le collectif. Les actions de chacun de nous ont des conséquences.

Il est facile de se laisser porter, de s’étourdir d’activité, de se regarder le nombril et d’avancer toutes les bonnes raisons pour lesquelles les choses ne peuvent pas changer. C'est facile, mais ce faisant, nous sommes complices de systèmes toxiques. Les systèmes toxiques gaspillent l'énergie humaine, la passion et le désir de faire du bien. Ils transforment les bonnes intentions en bureaucraties asphyxiantes, en entreprises déshumanisantes et en sociétés dysfonctionnelles. Ils rétrécissent les esprits et les cœurs. Ils provoquent concurrence stérile, division et guerres. Mais nous pouvons tous faire quelque chose.

Engagement communautaire et gestion du changement

Il y a quelques semaines, en préparant un discours sur l'engagement communautaire et le changement au CICR, j'ai été gagnée par un sentiment d’humilité et de gratitude. Admiration pour ce fou qui, il y a 150 ans, décida de "civiliser" la guerre et de protéger les victimes des conflits armés - Henry Dunant. Gratitude pour les 17 000 hommes et femmes du CICR qui travaillent dans le monde entier pour un monde plus humain. Profonde reconnaissance envers ceux et celles qui tentent d'améliorer cet organisme afin qu'il puisse remplir sa mission avec plus d'impact. Comment pourrais-je me rendre utile?

L'événement auquel je contribuais était organisé par le talentueux Ernesto Izquierdo et ses collègues. Y participaient des membres du CICR mais aussi des représentants d'autres organisations internationales privées et publiques ayant leur siège à Genève. J'y partageais l'histoire du dernier changement à grande échelle auquel j'ai participé, une transformation du leadership alimentée par les employés, qui a fait évoluer la culture d'entreprise de mon organisation et amélioré sa performance. Certains éléments de cette histoire, nos intentions et la façon dont nous les mettons en mouvement, peuvent être utiles à d'autres. Mais je voulais aussi transmettre les connaissances les plus critiques que j'ai acquises grâce à cette histoire. Il est presque impossible de condenser une expérience de 4 ans, très intense, en un résumé significatif. J'ai néanmoins essayé, dans les 10 points suivants. Si j'ai manqué quelque chose d'important, j'espère que mes collègues et partenaires de changement complèteront ce texte par leurs commentaires.

 

Changer les organisations et le leadership:

Dix enseignements

 

1.       Le changement est un chemin, pas une destination

Le changement ne consiste pas à passer d'un point A à un point B, à atteindre un état idéal et à s'arrêter là. Ce qui importe vraiment, c'est ce qui se passe entre le point A et la suite. Il se peut que l'organisation n'atteigne jamais le point B, qu'elle renonce à sa destination initiale en cours de route et qu'elle se concentre sur autre chose selon les circonstances. Cela n'a pas d'importance. Ce qui importe, c'est de renforcer la capacité de changement : rendre les gens à l'aise avec l’inachevé, le en-train-d’arriver, le faisons-ceci-et-voyons-ce-qui-se-passe-après.

J'ai entendu par le passé que les réorganisations constantes étaient un moyen de parvenir à cet objectif. Maintenir les employés dans un état d'inconfort constant, "casser les baronnies" (petits royaumes, silos) était censé rendre le personnel agile et efficace quelle que soit l'organisation mise en place. Je crois que c'est totalement faux. Cela ne fait que détruire les connexions, ébranler la confiance, diminuer la productivité des personnes occupées à rétablir de nouvelles connexions, et saper l’engagement à long terme.

Au contraire, plus une organisation s'appuie sur ses réseaux formels et informels et les renforce continuellement, mieux elle équipe ses agents de changement et elle-même. L'essence du changement réside dans ce que les individus apprennent et comment ils grandissent, en un processus collectif qui n'a pas de fin.

 

2.       Le changement se fait avec les gens, pas pour les gens

Les individus ne résistent pas au changement, ils résistent au changement qui leur est fait (pour une variation plus directe sur ce thème, lire du remarquable Peter Vander Auwera : « Les gens ne résistent pas au changement, ils résistent aux conneries »). C'est tout simplement humain. J'ai du mal à comprendre pourquoi ça n'est pas mieux compris.

Mon hypothèse est que notre culture de l'expertise et de l'efficacité, notre passion pour le contrôle, combinées au manque de diversité dans les sphères décisionnelles d’entreprise, les écoles de commerce ou les sociétés de conseil, appuyées par des systèmes de récompense du mérite individuel, créent des systèmes avec un petit cerveau (peu de gens sont en situation de penser), de nombreuses mains (beaucoup plus de gens sont en position d’exécuter) et peu ou pas de cœur. Ce genre de monstre fonctionnait bien dans le passé, lorsque les changements technologiques et commerciaux étaient lents, prévisibles et compatibles avec un temps de réaction long. Ce n'est plus le cas.

Désormais, ce qui fonctionne est un type d'organisation où le pouvoir de penser est partagé plus équitablement, où plus de gens sont impliqués dans la prise de décisions parce que leur jugement est jugé valable. Les projets qui ne se soucient d’impliquer les personnes qu’en phase d'exécution (« lorsque les choses deviennent suffisamment claires pour être partagées ») sont voués à l'échec. Ceux qui ne se sentent pas « propriétaires » du changement parce qu’ils n’ont pas pris part à sa conception ne s'y engagent guère. N'essayez pas de compenser par quelques enquêtes préalables au projet ou la mise en place de boîtes à idées. Prenez le temps de discuter avec les gens, créez des instances décisionnelles mixtes et diverses en compétences et en rang hiérarchiques, qui soient vraiment représentatives du collectif. Confiez certaines décisions aux employés en contact direct avec les clients ou les produits, et à des réseaux de volontaires. Créez des organisations où chaque cellule est un cerveau, un cœur et une paire de mains.

 

3.       Non ! La gestion du changement n'est pas la gestion de projet

Grrr ! Je ne supporte plus cette confusion. J'en parlais récemment avec l’écrivaine, blogueuse et membre de Change Agents Worldwide Dr Jen Frahm dans ce podcast #ChangeChat.

A cause du mot « gestion » commun aux deux formules, le changement est souvent considéré comme un « projet ». Pour mener à bien le changement, les compétences recherchées sont donc celles de... chef de projet. Je crois que c’est non seulement malavisé, mais aussi contre-productif. Soyons clairs : certains chefs de projet sont des agents de changement remarquables. Mais d’autres sont incapables de s’affranchir des approches linéaires et encadrées qui ne fonctionnent tout simplement pas avec des changements complexes. La psychologie simpliste (« Les gens résistent au changement » - voir point 2) conduit à des solutions calquées sur les approches de la « courbe de deuil » qui imposent le changement, au prix de quelques « trucs » pour faciliter l’adoption, et comptent sur l’effritement inéluctable des résistances initiales – les êtres humains s'adaptent à tout, de toute façon. Mais combien de cœurs gagnés, ce faisant ? Dans quelle proportion l’engagement des employés est-il boosté, ou bien détruit ?

Ce qu'il faut, ce n'est pas davantage de gestion de projet, mais un meilleur équilibre des pouvoirs avec les personnes concernées par le changement.

 

4.       Les organisations abordent souvent le changement au mauvais niveau

Ce fut une révélation lorsque l'auteur Myron Rogers, spécialiste de longue date des systèmes vivants, m'expliqua ceci la première fois.

Les phénomènes des organisations (Structure & Politiques & Procédures) émergent de la dynamique de l'organisation (Identité & Information & Relations). Celle-ci a lieu à un niveau plus profond, qui crée la capacité de changement. Les premiers n'en sont qu'une conséquence, la surface de l'iceberg en quelque sorte. Aucun changement réel ne peut se produire en surface. Et pourtant, les leaders continuent d'essayer de créer du changement à ce niveau: ils modifient la structure organisationnelle... Délimitent les départements différemment... Nomment de nouveaux chefs... Ils définissent de nouvelles politiques, conçoivent de nouvelles procédures. Bien que cela puisse donner l'impression d' « action » (et souvent hélas c'est cette impression qui compte, dans une époque où notre temps d’attention diminue), cela ne produit pas les résultats escomptés. Alors, que font les leaders ? Encore plus de changement au niveau superficiel. Une autre réorganisation. Cela ne finit jamais.

A la place, le travail de changement doit se faire au niveau de l'identité, de l'information et des relations:

  • Créer une identité commune par une compréhension collective de la réalité (« faire sens ensemble »). Faire en sorte que les actions coïncident avec cette identité

  • Mettre l'information à la disposition de tous (la hiérarchie disparaît par rapport à l'information, chacun est expert de son propre contexte et agit en fonction de l'information qu'il / elle possède)

  • Améliorer la qualité des relations (chacun doit avoir accès à n'importe qui, le système est sain quand il est plus connecté à lui-même)

Avec mes excuses, cher Myron, pour avoir simplifié vos pensées à l'extrême... Toute personne intéressée pour en savoir plus peut lire ici et , et sur le blog Heart of the Art.

 

5.       Le 'système' riposte

« Comment les organisations musèlent leurs dissidents » par John Atkinson (consultant avec Myron Roger) est un article fascinant qui décrit parfaitement comment l’organisation digère et réinterprète le changement afin de maintenir son identité.

Parfois, la riposte est évidente, brutale et prévisible. Les petits bureaucrates font miel de toute occasion pour s'opposer aux agents du changement interne, pour exercer leur pouvoir minuscule, pour recadrer ou faire taire les déviants. Comme l'explique ici Didier Marlier, il y a peu de fond derrière les appels corporate à « challenger le statu quo » - il n’est qu’à voir comment les lanceurs d’alerte sont traités. 

Une erreur fréquente consiste à croire que les jeunes sont plus ouverts au changement que les employés seniors ; ça n'est pas mon expérience. Les esprits jeunes et brillants plongent facilement dans l'obéissance et la conformité, séduits par le pouvoir et les privilèges ou simplement écrasés par le poids de la culture dominante (lire par exemple « Comment le culte d’entreprise capture et détruit nos meilleurs diplômés »).

Cependant, il arrive que le système riposte contre le changement de façon inattendue. La réaction peut être insidieuse et vraiment perturbante quand, agent du changement, on se rend compte que soi-même on reproduit et perpétue la culture que l’on tente de changer. Quelques exemples:

  • Comme facilitatrice d'un réseau de bénévoles, j'avais à un moment donné créé une hiérarchie supplémentaire, au lieu de mettre en place un système de prise de décision réellement différent. Il m'a fallu un feedback externe pour le réaliser et changer, peut-être encore de façon imparfaite.

  • Certains volontaires, motivés par un objectif ambitieux qui leur tenait à cœur, s’étaient auto-limités, bridant leur enthousiasme par une approche prudente, la recherche du consensus et un mode « gestion de projet » – la recette de travail habituelle. Ils n'avaient pas réussi à lâcher prise et s’étaient retrouvés déçus que leur ambition ait si peu produit. La montagne d'énergie avait accouché d’une souris d'impact.

 

6.       Il est difficile (mais nécessaire) de désapprendre

Apprendre peut être difficile et exigeant. Plus on apprend, plus on est compétent – d'un point de vue rationnel. Pourtant, le rythme et la nature du changement exigent de désapprendre certaines compétences et certains comportements, ce qui est encore plus difficile, surtout lorsqu'ils nous ont bien servis jusqu'à présent. Attention, désapprendre ne signifie pas « oublier », mais plutôt identifier quand cette compétence particulière est utile ou non, et être capable d'opérer avec un ensemble de compétences très différent quand cela est nécessaire.

Que désapprendre? On peut commencer par ça:

  • Le contrôle. Etre capable d’avoir les choses « sous contrôle » est un avantage… jusqu’à ce que cela devienne un inconvénient. Les leaders doivent apprendre à lâcher prise. C'est difficile. Sans cadre, gouvernance ou audit, beaucoup pensent que le chaos prévaudra. Mais « l’inverse du contrôle n'est pas le chaos, c'est la confiance » (une de mes citations préférées d’Holger Rathgeber).

  • La perfection. Bien sûr, la perfection est nécessaire, mais pas partout ! Tout ne doit pas être forcément long, complexe ou coûteux. Alors quoi, à la place ? Améliorer ici et là, y revenir plus tard, s’obliger à la simplicité, pour mettre l'organisation en marche et la rendre à nouveau agile.

  • Les territoires. « Ai-je la permission d’intervenir dans ce domaine ? », «C'est mon boulot, ou le tien? »… Même avec de bonnes intentions, cet état d'esprit - façonné par nos organisations - est un parfait destructeur d'innovation. Pensez plutôt « connexions ». Que pouvons-nous faire ensemble?

J'ajouterais à cette première liste: nous devons absolument désapprendre les comportements induits par les relations parent/enfant dans le milieu de travail. On peut penser que la nature humaine est ainsi, que nous serons toujours façonnés par les modèles de domination et de soumission. Je crois que ces modèles sont extrêmement toxiques pour le succès d'un collectif au XXIe siècle et qu'il existe des moyens efficaces (activisme d’entreprise, collaboration cross-hiérarchie, utilisation des réseaux sociaux...) pour s'en débarrasser.

 

7.       Résister à la tentation de changer les autres

Le changement commence par soi-même. Point.

Que pourriez-vous changer dans votre façon de travailler, votre communication, votre approche du collectif ? Ce n'est qu'après que vous avez effectué un changement visible pour vous-même que vous pourrez être pris au sérieux par les autres autour de vous – qui pourraient alors souhaiter changer à leur tour.

On connait tous des leaders qui prônent le changement, la collaboration, la prise de risques... et qui restent esclaves du contrôle, de la pensée hiérarchique et de leur ego. Prouvez-leur qu'ils ont tort. Soyez leur contraire et prouvez que la réussite a changé de recette. 

 

8.       Avancer, tout le temps

Il est parfois nécessaire de s'arrêter pour réfléchir, mais il ne faut pas d’arrêter trop longtemps. Les choses bougent si vite. Le changement est un travail permanent, intense, qui se prend à bras le corps. Mon amie Pat Cormier utilise l’analogie des assiettes chinoises que les artistes de cirque font tourner sur des bâtons. Travailler sur du changement à large échelle dans une organisation mondiale n’autorise aucun temps mort. Dès que l’on cesse de réfléchir à ce qui doit venir après, dès que l’on pense avoir accompli quelque chose de tellement bien qu’il se suffit à lui-même, dès qu’on se laisse – ne serait-ce qu’un peu – porter par la satisfaction de la réussite… on ralentit le mouvement qui tient l’assiette en équilibre, et les choses peuvent s'effondrer.

Focaliser sur la cause et son avenir, pas sur le CV qu'on est en train de construire.

Créer, en permanence, du mouvement.

 

9.       Les organisations sont des systèmes vivants, pas des machines

J'ai l'impression de me répéter ici, parce que j’en parle souvient (par exemple ici au Business Innovation Factory Summit) mais c'est vraiment important et encore ignoré ou négligé par les organisations.

Beaucoup d'entre elles fonctionnent encore comme si l'intention générale pouvait être divisée en éléments simples, spécialisés à l'extrême, fonctionnant bien indépendamment et ensemble comme un ensemble efficace d'engrenages. Les rouages sont opérés par des personnes interchangeables, peut-être en attendant d’être remplacées par de vrais robots.

Mais une organisation, puisqu'elle rassemble des personnes, n'est pas une machine. C'est une écologie. Elle émerge des « motifs interconnectés d'interaction humaine » (“interconnected patterns in human interaction” – Esko Kilpi). Le travail ne se définit pas comme quelque chose à faire, mais comme une relation : « Le travail est une interaction ». De nouveaux concepts de leadership sont nécessaires, y compris le leadership de l'« entre-deux » : entre les personnes, entre les systèmes (Liminal leadership, Nora Bateson).

En conséquence,  ce sont les règles des systèmes vivants, et non celles de la mécanique, qui s'appliquent au changement. « Si l'identité de l’organisation s'est formée au fil du temps au sein des réseaux d’individus qui la constituent (de la même manière que ce qui se passe au sein des réseaux de cellules dans un système nerveux), c'est de là qu'une nouvelle identité organisationnelle doit émerger (...) Si l’on souhaite vraiment une organisation apprenante, on doit construire la capacité de modifier le dialogue interne ». (John Atkinson, Le mythe de l'organisation apprenante).

 

10.     Un superpouvoir pour changer la culture : les médias sociaux

Utilisés par tous les mouvements activistes modernes, les médias sociaux semblent un formidable catalyseur de changement. Mais compte tenu des points exposés ci-dessus, nous savons maintenant pourquoi.

Les médias sociaux ne sont pas seulement des outils permettant de réduire les distances géographiques et de connecter à large échelle. Ils ne sont pas seulement pratiques car mobiles et divertissants. Les médias sociaux surmontent les barrières traditionnelles et les filtres à l'information; ils facilitent les connexions et les conversations entre des personnes qui, autrement, ne se seraient jamais « rencontrées » ; ils rendent visibles les communautés d'intentions. Parce que les médias sociaux opèrent précisément au niveau profond de l'information / la relation / l’identité, ce sont des superpouvoirs. Ils permettent l'amplification des réseaux dont les systèmes vivants ont besoin pour prospérer.

Dommage pour ceux qui ne comprennent pas encore, ou ne veulent pas comprendre, les réseaux sociaux.

La relative absence des leaders traditionnels dans la conversation sociale est, en fait, une belle occasion pour l’émergence de nouveaux types de leaders. Ce sont celles et ceux qui contribueront à façonner les conversations et, en fin de compte, à faire évoluer la culture et la performance de nos organisations.

 

Voilà.... J'avais l'intention de faire court mais, encore une fois, je n’ai pas pu m’arrêter d'écrire. Le changement à grande échelle au sein d’organisations complexes, la transformation du leadership sont des sujets tellement fascinants ! Toutes mes excuses aux lecteurs qui ont tenu jusque-là :-) et un grand merci au CICR pour son aimable invitation à prendre la parole.

Pour conclure sur ces enseignements, j’aimerais expliquer ce qui me motive, pourquoi ce travail est pour moi une véritable vocation. Voici une tentative de description... et j’aimerais beaucoup vous entendre décrire votre motivation.

 

En faisant évoluer le leadership dans les organisations, j’espère changer le travail pour le plus grand nombre de personnes possible.

 @CICR, photo  Alain Germond

@CICR, photo Alain Germond

Mon aspiration est un monde dans lequel chaque personne contribue avec toute sa créativité et sa dignité à un travail sain, collectif, libéré des relations de domination – afin que les organisations cessent de gaspiller les cerveaux, les cœurs ou la bonne volonté. Je souhaite que les organisations maximisent vraiment le potentiel que représente leur personnel. La diversité est une force et doit être cultivée : les femmes, les travailleurs de première ligne, les artistes, les minorités...

Je crois que cela peut avoir un impact réel sur la société en général. Plus les individus seront divers, autonomes, valorisés et créatifs au travail, plus la société sera équilibrée, inclusive et pacifique.

Il y aura moins de burn-out professionnel, moins de violence domestique, moins de racisme, moins de voix pour les partis extrémistes et une démocratie plus forte. Les entreprises bénéficieront de cette diversité, de cette créativité et de cette société apaisée. La planète en bénéficiera également, car plus les gens se sentiront impliqués dans la façon dont les grandes organisations gèrent leurs affaires et plus d'esprits et de cœurs se rassembleront pour résoudre les problèmes.

 

PS - Le titre anglais de ce blog est inspiré d'un livre publié en 2014 par le collectif Change Agents Worldwide: "Changer le travail. Un humain à la fois".