Dare to Un-Lead, un nouveau type de leadership ?
« Un-leading » signifie abandonner l’idée selon laquelle le leadership réside en une seule personne au sommet.
Dans Dare to Un-Lead, Céline Schillinger soutient que le leadership est une capacité collective : il émerge d’un groupe diversifié et solidement connecté de personnes qui choisissent d’agir ensemble.
L’ouvrage s’appuie sur trois principes tirés de la devise de la République française.
La liberté, c’est l’autonomie : chacun pense par lui-même, s’exprime et agit.
L’égalité, c’est le réseau : les informations et les idées circulent au-delà des cloisonnements et des hiérarchies, quel que soit le rang des personnes.
La fraternité, c’est le sentiment de communauté : des personnes qui souhaitent travailler ensemble parce qu’elles partagent un objectif commun.
Céline a d’abord développé cette approche chez Sanofi, où une simple initiative personnelle s’est transformé en un mouvement d’employés pour transformer la culture, et où des réseaux de volontaires ont par la suite mobilisé des milliers de collègues pour améliorer la qualité et la performance. Depuis 2018, elle a aidé plus de 30 entreprises à mobiliser leurs collaborateurs et à accélérer leur performance collective grâce à au leadership relationnel.
Pourquoi est-ce encore plus important à l’ère de l’IA ?
À mesure que l'IA prend en charge une part croissante du travail, ce qui reste typiquement humain (le jugement, la connexion, l'engagement) correspond précisément à ce que le leadership relationnel vise à développer.
Céline Schillinger et le premier groupe de volontaires de Thyssenkrupp Rothe Erde: 10 pays, 13 sites industriels, une motivation au sommet
« Un-leading », c’est n’avoir plus de dirigeants ?
Non. Oser le “un-leadership” signifie que le leadership ne repose plus sur une seule personne au sommet ; il est partagé au sein d’un groupe solidement soudé. Les dirigeants officiels restent importants, mais leur rôle évolue : il ne s’agit plus de diriger les gens, mais de créer les conditions dans lesquelles chacun choisit d’agir ensemble.
Que fait réellement un.e dirigeant.e lorsqu’il/elle « ne dirige pas » ?
Il/elle crée trois conditions. L’autonomie, pour que chacun pense par soi-même et agisse en fonction de ses observations. Des réseaux, pour que l’information et les idées circulent au-delà des cloisonnements et des niveaux hiérarchiques. Une communauté, pour que les gens aient envie de travailler ensemble autour d’un objectif commun. Diriger devient une fonction de rassemblement : moins centrale dans chaque décision, mais plus essentielle à l’ensemble.
En quoi cela diffère-t-il de la gestion classique du changement ?
La gestion classique du changement impose un plan venant d’en haut et gère la résistance. Le « un-leadership » fonctionne comme un mouvement social : le changement se propage parce que les gens partagent son objectif et invitent d’autres personnes à y adhérer. Les mouvements mobilisent les personnes de manière plus large et plus durable que n’importe quel programme imposé.
Ce leadership plus collectif fonctionne-t-il dans les grandes organisations réglementées ?
Oui. Céline l’a d’abord développé chez Sanofi, dans le secteur strictement réglementé des vaccins, où des réseaux de bénévoles ont mobilisé des milliers de collègues pour améliorer la qualité et les performances. Depuis 2018, plus de 30 organisations multinationales des secteurs de l’aviation, de l’industrie, de l’industrie pharmaceutique et de la finance ont utilisé cette approche pour mobiliser leurs collaborateurs.