Le travail qui fait du bien

Comment les entreprises créent des cultures qui favorisent et soutiennent le bien-être mental, émotionnel, social, physique et financier

Un entretien avec Karen Mangia pour Authority Magazine

La pandémie et la “pause” qu’elle a provoquée a suscité une réflexion collective sur ce que signifie bien vivre et bien travailler. En conséquence, les employés envoient aux employeurs le signal urgent qu'ils ne sont plus disposés à choisir l'un — la vie ou le travail — au détriment de l'autre. Le travail à domicile a littéralement introduit la vie dans notre travail. Et à mesure que le monde devient hybride, les employés fixent des limites plus fermes quant à la part de leur travail dans leur vie. Où cela mène-t-il les employeurs ? Et quels sont les perspectives et les programmes qui contribuent le plus au progrès ? Dans notre toute nouvelle série d'entretiens, intitulée "Working Well : How Companies Are Creating Cultures That Support & Sustain Mental, Emotional, Social, Physical & Financial Wellness”, nous nous entretenons avec des cadres, des entrepreneurs, des managers, des dirigeants et des leaders d'opinion de tous les secteurs d'activité qui partagent leurs idées sur la façon de modifier les cultures d'entreprise à la lumière de cette nouvelle attente. Nous découvrons des stratégies et des mesures que les employeurs et les employés peuvent prendre ensemble pour bien vivre et bien travailler.

Dans le cadre de cette série, nous avons eu le plaisir d'interviewer Céline Schillinger.

Karen Mangia : Merci de prendre le temps de nous rendre visite sur ce sujet crucial. Nos lecteurs aimeraient mieux vous connaître. Parlez-nous d'une expérience formatrice qui vous a poussée à changer votre rapport au travail et comment le travail se manifeste dans votre vie.

Céline Schillinger : Je travaille depuis l'âge de 21 ans, au départ principalement dans le domaine des opérations commerciales. Mon rapport au travail a longtemps été "raisonnable". J'étais reconnaissante de ce qu'il m'apportait : ressources financières, possibilités d'apprendre, reconnaissance sociale, amis... Je n'aimais pas tout — certains managers, certains comportements — mais je pensais que c'était les inconvénients de tout travail. J'ai fait de mon mieux pour m'intégrer et m'adapter. Je changais de rôle lorsqu'un supérieur me choisissait. J'ai eu des moments de découragement lorsque je ne me sentais pas suffisamment reconnue, ce que je mettais sur le compte de mes propres insuffisances ou de celles de mes managers.

Mais petit à petit, ma vision du travail a changé. La maturité, la maternité et une vision de plus en plus éclairée des dysfonctionnements systémiques du lieu de travail m'ont fait réfléchir. Réalisant qu'il y avait un biais envers l'équilibre femmes-hommes au niveau de la prise de décision dans mon organisation, je suis devenue militante. Avec plusieurs collègues, j'ai lancé un mouvement joyeux et constructif qui s'est étendu à de très nombreux employés grâce au pouvoir d'un objectif commun, à l'utilisation des réseaux sociaux et à notre enthousiasme collectif. Cela a complètement changé ma vision du travail. C'est devenu ma passion de contribuer à changer le lieu de travail pour le mieux.

À partir de ce moment-là, je n’ai plus attendue d’être choisie par un recruteur ou un manager. J'ai créé chacun de mes rôles suivants, toujours dans le but de transformer les interactions — que ce soit avec les clients ou au sein de l'organisation. Aujourd'hui, mon travail est mon engagement ; c'est ce que je suis. Je réfléchis à la transformation du travail pour une meilleure performance économique et sociale, et j'aide les entreprises à évoluer dans ce sens. Mon livre Dare to Un-Lead est un jalon dans ce parcours et propose des pistes d'amélioration concrètes.

Karen : Harvard Business Review prédit que le bien-être deviendra la nouvelle mesure que les employeurs utiliseront pour analyser et évaluer la santé mentale, physique et financière de leurs employés. Comment votre organisation définit-elle le bien-être, et comment le mesure-t-elle ?

Céline : C'est une bonne chose que le bien-être apparaisse dans les priorités des entreprises, mais je me demande si cela va changer les choses de manière significative.

Alors que le lieu de travail était déjà une source de stress, le COVID a ajouté une nouvelle charge. De nombreuses entreprises ont inventé des moyens pour que les gens restent efficaces malgré ce stress. Un travail important a été réalisé notamment par les professionnels des ressources humaines, auxquels il faut rendre hommage.

Mais c'est là que je trouve cette focalisation sur le bien-être au travail assez équivoque. Elle entretient l'illusion que les organisations se soucient des individus. En général, ce n'est pas le cas. Elles se soucient tout au plus de certains individus : ceux qui sont considérés comme clés — les hauts dirigeants, les hauts potentiels — dans une perspective élitiste du travail héritée du passé. Les entreprises se préoccupent avant tout de l'expertise dont elles ont besoin pour fonctionner, de sa performance et de son coût. Les règles comptables identifient le travail comme une dépense, et non comme un actif stratégique. Les entreprises défendent d'abord leur propre santé financière. Pourquoi rappeler cette banalité ? Parce que le bien-être au travail est mieux servi par une approche factuelle, et non par une projection de nos émotions ou de nos aspirations.

Maintenant, si les organisations abordent le bien-être en offrant de nouveaux avantages et services aux employés, paradoxalement, elles ne changent rien. C'est un comportement en mode "cocher les cases" : "Quelque chose a été fait, passons maintenant à un autre sujet". Mais un problème systémique ne peut pas être résolu de cette façon. Fournir des avantages ou des services est agréable, mais cela maintient les gens dans une position passive, consumériste et déresponsabilisée. Cela renforce donc l'une des sources mêmes du malaise sur le lieu de travail.

C'est pourquoi nous ne devons pas commencer par essayer de définir le bien-être (qui varie selon les individus — une norme minimale ne ferait que niveler les attentes par le bas). Nous devons également résister à la tentation d'établir d'emblée des mesures. Alors, que penser de la célèbre injonction de Peter Drucker : "On ne peut gérer ce que l’on ne peut pas mesurer" ? Eh bien, il n'a jamais dit cela. Les conversations avec les collègues sont essentielles, disait-il, et c'est par là que devrait commencer, selon moi, notre effort en faveur du bien-être au travail. Comment créer des conversations nouvelles et fructueuses autour du sujet ? L'énorme avantage de cette approche est qu'elle replace les gens dans un rôle actif, en relation les uns avec les autres. C'est la première étape essentielle vers un travail véritablement favorable au bien-être.

Karen : D’après votre expérience et vos recherches, comment corrèlez-vous et quantifiez-vous l'impact d'une main-d'œuvre qui se sent bien sur la productivité et la rentabilité de l’organisation ?

Céline : Il est assez facile d'établir une corrélation et de quantifier, les études abondent. Beaucoup ont mesuré très précisément l'absence de bien-être sur le travail et les résultats.

Selon l'étude Vitality's Britain's Healthiest Workplace, soutenue par RAND Europe, l'Université de Cambridge et Mercer Marsh Benefits, la mauvaise santé est liée à trente-huit jours de perte de productivité par employé au cours de l'année 2019. Elle coûte aux employeurs britanniques 91,9 milliards de livres (117 milliards de dollars) par an, dont près de 75 % peuvent être attribués à une mauvaise santé mentale et à des modes de vie peu sains.

L'Organisation mondiale de la santé (OMS) calcule le coût de la dépression et de l'anxiété pour l'économie mondiale à 1 000 milliards de dollars par an en perte de productivité. L'OMS a inclus l'épuisement professionnel (“burn out”) dans la onzième révision de la classification internationale des maladies en tant que phénomène professionnel. Il est en augmentation chez tous les travailleurs, y compris les plus jeunes. Sur 7 500 employés à temps plein interrogés par Gallup en 2018, 28 % des Millennials ont affirmé ressentir un épuisement fréquent ou constant au travail, contre 21 % chez les générations plus âgées.

Dans son ouvrage de 2018 intitulé Dying for a Paycheck, Jeffrey Pfeffer a étudié l'impact de la culture organisationnelle et de l'idéologie du travail sur la santé individuelle et organisationnelle. À partir d'un large éventail d'études sur la santé et le bien-être des employés, Pfeffer et ses collègues ont identifié dix situations type au travail, comme être licencié, avoir des horaires de travail irréguliers, une assurance maladie incertaine…, qui contribuent à 120 000 décès excédentaires aux États-Unis chaque année.

Au-delà de ces grands chiffres, nous sommes tous plus ou moins affectés par cette réalité, ou connaissons des personnes qui le sont. Une ancienne collègue m’a fait remarquer qu’un burn-out était devenu un phénomène quotidien là où elle travaille. Dans mon cercle d'amis personnels et professionnels, au moins une douzaine de personnes ont souffert de ce syndrome. Certaines d'entre elles ont dû quitter leur travail pendant une période allant jusqu'à deux ans ; d'autres ne sont jamais revenues.

Karen : Même si la plupart des dirigeants ont de bonnes intentions en ce qui concerne le bien-être des employés, les programmes qui nécessitent des moyens sont soumis à des analyses de rentabilité, comme toute autre initiative. L'Organisation Mondiale de la Santé estime que pour chaque dollar investi dans le traitement des troubles mentaux courants, on obtient un rendement de 4 dollars en termes d'amélioration de la santé et de la productivité. Cela paraît un excellent retour sur investissement. Et pourtant, de nombreux employeurs ont du mal à financer des programmes de bien-être, qui semblent perçus comme étant "au détriment du business". Quels conseils avez-vous à donner à d'autres organisations et dirigeants qui hésitent entre intention et impact ?

Céline : Je comprends la réticence des employeurs. Ce n’est pas à eux de prendre en charge seuls une question qui ressort de la société tout entière. C’est une affaire de choix politiques et sanitaires que d’investir dans la santé préventive des citoyens, qui comprend la santé mentale. L’idéologie ultra-libérale en vogue depuis plusieurs décennies a poussé à des baisses d’impôts qui ont appauvri le secteur de la santé ; quand les coûts, associés au vieillissement de la population, au développement des technologies de pointe et aux exigences de profit grandissantes des entreprises pharmaceutiques, ont explosé. Sans parler des dépenses liés à la pandémie. Il est temps de repenser le modèle et de faire des choix politiques. Dans des sociétés qui n’ont pas ou peu mutualisé la santé, comme les Etats-Unis, c’est hélas aux employeurs – et aux particuliers qui en ont les moyens – de prendre le relais.

Néanmoins, les employeurs ont aussi une responsabilité particulière. Ils doivent assumer les conséquences propres que leurs modes de travail imposent à la santé des salariés. Nous devons reconnaître que les modes d’organisation et de management, hérités du fordisme, ont peu évolué et ne sont plus en phase avec les attentes des individus. Ils enferment, robotisent, et infantilisent les personnes. Ils réduisent leur capacité d’autonomie, de créativité, d’agentivité individuelle. Certaines cultures d’entreprise sont marquées par l’humiliation permanente. Cela pèse sur la santé mentale des personnes.

Maintenant, en tant qu'employeurs, que pouvons-nous faire ?

1. D’abord, changer de vocabulaire. Cela permet d’avoir une pensée plus juste. Parler du « bien-être des salariés » porte plusieurs connotations négatives. Le « bien-être » serait du ressort du monde « doux », qui ne concernerait pas vraiment le travail (selon la vieille dichotomie travail / vie) ; les personnes concernées seraient les plus fragiles, moins utiles au système productif que les personnes « fortes » ; et quand on parle des employés, le leadership senior et les Ressources Humaines ont tendance à s’exclure de cet ensemble (« il s’agit d’eux, pas de nous »). « Comment nous travaillons ensemble » me paraît un prisme plus juste pour aborder la question.

2. Ensuite, réfléchir à la culture d’entreprise. Quelles sont les sources de stress, d’impuissance, d’humiliation ? D’où viennent les injonctions contradictoires ? Qu’est-ce qui pourrait desserrer l’étau d’un fonctionnement déshumanisant ? Dans mon livre Dare to Un-Lead qui sort ces jours-ci, j’explore trois chemins qui me semblent prometteurs pour une meilleure performance économique et sociale. L’émancipation, pour se libérer des schémas mécanistiques et retrouver de la capacité d’agir individuelle ; la connexion, pour se relier les uns aux autres dans notre diversité ; la mobilisation, pour créer par l’action commune de la solidarité. Ces trois chemins méritent d’être explorés pour trouver des solutions aux problèmes du mal-être en entreprise.

3. Car, dernier point, les solutions durables ne viendront pas d’un point unique dans l’entreprise (les RH, la Direction…). Elles viendront de tous, ensemble, dans un dialogue et une co-création. Le processus fait lui-même partie de la solution. Il est possible, je le raconte dans mon livre, de mettre en place de nouvelles stratégies de création de valeur fondées sur la notion de cause commune et sur le respect mutuel. L'exemple que je décris concerne le changement d'approche d'une entreprise pharmaceutique en matière de qualité de production. En suivant les voies que j'ai mentionnées précédemment, ce changement a amélioré la qualité de manière spectaculaire. Dans le même temps, les accidents dans les usines du monde entier ont été réduits de moitié. Ce n'est pas une coïncidence : lorsque vous soutenez l’action humaine par l'engagement et la communauté, les gens prennent davantage soin les uns des autres..

Karen : À propos d'argent, une étude récente de Gallup révèle que les employés de toutes générations placent le bien-être parmi leurs trois principaux critères de recherche d'un employeur. Comment intégrer les programmes de bien-être dans les processus de recrutement et d'embauche de talents ?

Céline : Si vous faites de vos programmes de bien-être un argument pour attirer des talents, vous allez peut-être réussir à court terme, mais vous créez un risque supplémentaire à long terme. Parce que les talents attirés par votre générosité et votre souci apparent des personnes risquent de tomber de haut en faisant l’expérience d’une culture managériale dysfonctionnelle. C’est à cela qu’il faut s’attacher en priorité. Les gens sont empêchés par une expérience de travail dysfonctionnelle. Ou bien, ils en apprennent les mauvais aspects, et reproduisent ensuite sur les autres les schémas de domination qu’ils ont subis. Ce sont les salariés passés et actuels qui sont vos meilleurs arguments et vos meilleurs ambassadeurs, pas un catalogue de services.

Karen : On entend beaucoup parler de la semaine de quatre jours, de congés illimités, de journées de congé “santé mentale”, de services de santé mentale à la demande... Quels sont les nouveaux programmes et projets pilotes novateurs à lancer pour améliorer le bien-être des employés ? Et qu’en apprenez-vous ?

Céline : Si nous nous attaquions vraiment aux systèmes qui écrasent les gens, aux salaires invivables, aux comportements irrespectueux ou injustes en entreprise, et à la fragmentation du collectif de travail, nous aurions peut-être besoin de moins de programmes de bien-être, pas de plus. Rajouter toujours des choses montre bien qu’on n’a pas pris la dimension systémique du problème. On colle des rustines un peu partout sur un pneu qu’il est grand temps de changer. C’est précisément parce qu’on maintient en place des systèmes obsolètes que l’on crée ou que l’on rajoute du mal-être.

La communauté Oscar Kilo, créée en 2017 par des activistes du bien-être au sein de la police britannique, fait partie des exemples qui m'inspirent. Ils ont vraiment pris le problème du bon côté, et font un travail formidable. Oscar Kilo permet de prévenir les suicides, le stress et la dépression qui sont beaucoup plus nombreux chez les policiers que dans la population générale. Pour ce faire, il met en relation des personnes de tous grades, professions et territoires par le biais de diverses plateformes numériques, d'événements et de conversations interpersonnelles. Il atteint les travailleurs de première ligne dans la rue grâce à des "camionnettes du bien-être". Plus important encore, Oscar Kilo permet aux gens de se parler et de se soutenir mutuellement plutôt que de les faire dépendre d'une source centrale de connaissances et d'assistance. Cela a des effets positifs sur tous les aspects du bien-être au travail.

Karen : Pouvez-vous nous en dire plus sur quelques façons spécifiques dont les organisation pourraient bénéficier de la mise en place de vos idées pour améliorer le bien-être des employés ?

Céline : D'après mon expérience, l’activisme d'entreprise offre un énorme potentiel pour améliorer le bien-être des employés en changeant la façon dont nous travaillons ensemble. Il s'agit essentiellement d'une nouvelle stratégie de leadership qui met les méthodes, les outils et les pratiques des mouvements sociaux au service de l'objectif de l'organisation. Les entreprises peuvent apprendre énormément de la dynamique de l'activisme social. Autour d'une cause partagée qui fait appel aux valeurs des individus et profite à l'entreprise, l'activisme d'entreprise permet de mettre en mouvement des collectifs de salariés de tous niveaux, réunis en communautés d'intention et d'action. L'agence individuelle (la capacité d’agir des personnes), mais aussi le capital social et la confiance peuvent se développer à partir de là, permettant la mise en mouvement du collectif et la performance durable.

Karen : Comment renouveler les compétences des dirigeants dans les organisations pour soutenir une culture du "bien travailler" ?

Céline : Il s'agit d'apprendre de nouvelles compétences, mais aussi — et peut-être surtout — d’en désapprendre d’autres. Celles qui ne nous servent plus. Comment ? En engageant les leaders dans de nouvelles formes de leadership, en les impliquant différemment dans la création de valeur : de manière plus collective, en s'appuyant sur la dynamique des réseaux et des mouvements. Avant d'explorer plus avant via des livres et des cours, c'est à travers de telles expériences, sur le terrain, que j'ai personnellement développé ces nouvelles compétences. J'ai aussi appris à connaître mes collègues, et ce que nous pouvions faire ensemble. Cette connaissance est accessible à tous. C'est une connaissance située, acquise ensemble, en contexte. C'est très puissant.

Karen : Certaines idées mettent du temps à être mises en œuvre. Quel est le petit pas que chaque individu, équipe ou organisation peut faire pour commencer — pour aller bien ?

Céline : En tant qu'individu, essayez d'identifier les systèmes d'interactions dans lesquels vous opérez, et ce qu'ils contiennent de potentiellement néfaste. Trouvez des alliés pour changer quelque chose à ce sujet.

En tant qu'équipe, étudiez comment développer la volonté de collaborer. Comment un groupe voudrait-il (et pas seulement devrait-il) travailler ensemble ? D'où vient le désir ?

Au niveau de l'entreprise, investissez temps et efforts dans le développement de votre capital social : la vivacité, la multiplicité et la diversité des réseaux horizontaux et transversaux. Et remettez en question toutes les vaches sacrées : sélection des talents, échelle de rémunération, gestion des performances. Car tout est lié.

Karen : Quelles sont vos "5 principales tendances à suivre dans l'avenir du bien-être au travail" ?

Céline :

1. La façon dont les gens se sentent au travail façonne notre société. Le mal-être au travail n'entraîne pas seulement l'épuisement professionnel, les démissions ou le désengagement. Il alimente la colère sociale, les opinions "anti-système" et nous empêche, en tant que société, de nous attaquer aux grands problèmes de notre temps.

2. Le bien-être au travail est une question cruciale pour les entreprises. Le coût du mal-être au travail est si élevé qu'il réduit fortement la productivité et la capacité d'innovation des organisations.

3. Le bien-être au travail commence par le soin de soi. Personne d'autre ne le fera autant ni mieux que vous. Alors, prenez soin de vous ! Au travail, et en dehors du travail. Notez ce qui vous rend heureux (ne le négligez pas) et ce qui vous déprime (essayez d'en faire moins).

4. Pour bien travailler, il faut changer les systèmes. Résoudre la crise de sens du travail n'est pas une question d'avantages et de services, mais de changement dans notre façon de travailler.

5. Le bien-être au travail requiert la participation de tous. Nous ne réussirons que si chacun participe activement à cet effort.

Karen : Quelle est votre plus grande source d'optimisme quant à l'avenir du bien-être au travail ?

Céline : La crise du COVID a permis de se détacher des schémas habituels dans lesquels nous étions tous pris. Cela a favorisé une prise de conscience et un regard plus critique, première étape d'un éventuel changement. Après une vague de licenciements massifs, les employés sont désormais plus exigeants envers leurs employeurs. Les managers et les professionnels des ressources humaines, confrontés à une augmentation des burn-out et des démissions, cherchent des réponses pour améliorer le bien-être au travail. J'espère qu'ils ne limiteront pas leur quête aux gadgets et aux avantages, aussi sympathiques soient-ils.

Karen : Nos lecteurs apprécient de poursuivre la conversation avec les personnes que nous avons interviewées. Comment peuvent-ils entrer en contact avec vous et rester au courant de votre actualité ?

Céline : Mon livre Dare to Un-Lead : The Art of Relational Leadership (Figure 1 Publishing) sort début mai 2022. J'ai hâte d'interagir avec les lecteurs ! Ils peuvent me joindre facilement sur

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Karen : Merci d’avoir partagé vos idées et vos prévisions. Tous nos voeux de succès et de bien-être au travail !

Cet entretien a été originellement publié par Authority Magazine sur Medium. Pour le lire en anglais, c’est ici.

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