Programme Ambassadeurs : à jeter ? Non, à transformer

Pourquoi un programme d’ambassadeurs ne produit pas ce qu'on en attend, et ce qu'on peut y faire

Read in English: Don’t Bin Your Ambassador Program. Transform It.

Source : Canva

Ambassadrice, un jour et demi

Un jour, dans une entreprise où je travaillais, on m’a nommée « Ambassadrice » d’une initiative. Au début, j’étais flattée : "Enfin, on reconnaît ma valeur !" Mon ego a apprécié. Et, bien sûr, curieuse : de quoi allais-je donc être l’ambassadrice ? D’une transformation culturelle ? D’une meilleure façon de travailler ensemble ? De pratiques nouvelles, modernes ?

Ma curiosité fut vite satisfaite : j'étais invitée à un séminaire d’un jour et demi, avec une vingtaine d’autres collègues ambassadeurs, dans un hôtel de la banlieue de Francfort. Et là... déception !

Un jour et demi à nous faire gaver comme des oies de contenu corporate et d’informations business, par d'austères consultants au service d’une seule personne : le membre du ComEx qui finançait l’atelier, responsable d’une nouvelle branche d’activité appelée à se développer. Un contenu plus ou moins déconnecté de nos réalités de travail (aucun rapport avec la mienne en tout cas). Aucun intérêt montré pour qui nous étions. Aucun effort de connexion, de rapports humains. Le sponsor et les consultants semblaient n’avoir qu’un seul but : nous rendre (nous, "ambassadeurs") capables de régurgiter les informations auprès de nos collègues. Et si possible, nous utiliser comme des haut-parleurs pour diffuser la « bonne parole ».

Une relation purement transactionnelle.

Au service des ambitions professionnelles d’un individu.

Du pur top-down, maquillé en « effet réseau ».

Et aucune volonté de transformer quoi que ce soit aux façons de travailler de l’entreprise, qui en avait pourtant cruellement besoin.

« Ambassadrice », moi ? Quelle blague !

Après le séminaire, je n’ai plus jamais entendu parler ni du sponsor, ni de mes infortunés condisciples.

Le schéma que je retrouve partout

Votre programme d’ambassadeurs est sans doute plus inspiré que celui-ci. Je l’espère pour vous ! En tout cas, j’ai vécu la chose des deux côtés : 17 ans chez Sanofi, où j’ai contribué à bâtir plusieurs réseaux de volontaires rassemblant des milliers de personnes à travers le monde, puis huit ans comme consultante (9ème année en cours). Et la plupart du temps, dans ce type de programme, les mêmes tendances se retrouvent.

Sur le papier, l’idée est bonne. Les salarié.es désignés champions, ambassadeurs, multiplicateurs, peuvent donner un visage humain à une transformation. Ils et elles apportent une connaissance du terrain, une crédibilité et un nombre de relations diverses qu’aucune cellule projet ne peut égaler.

Mais dans les faits, leur rôle se réduit souvent à relayer des messages venus du haut, à faire la promotion de telle ou telle initiative, et éventuellement à faire remonter du feedback. Les personnes peuvent être très engagées. Mais elles n'ont pas ou peu d’occasions, de méthodes ou de confiance suffisante(s) pour rassembler les gens autour de sujets difficiles, travailler au-delà des silos et aider leurs collègues à passer de la transformation à l’action.

Résultat :

•       un programme qui ne change rien ni aux dynamiques relationnelles, ni aux façons de travailler profondément ancrées dans l’organisation ;

•       aucune différence en termes d’agentivité personnelle, d’agilité ou de mobilisation collective ;

•       un danger sous-évalué : le risque de décrédibiliser celles et ceux qui jouent le jeu, surtout dans les cultures marquées par la défiance (comme en France).

Tout cela est pavé de bonnes intentions. Les sponsors veulent que leur message porte rapidement, auprès de nombreuses personnes. Le modèle de l’ambassadeur est la manière familière pour y arriver. Mais sans oser l’avouer, voire sans le réaliser (on ignore ce que l’on ignore), les promoteurs de ces programmes réalisent un impact bien moindre que ce qu’ils espéraient.

Pourtant, ce n’est pas une fatalité.

Les messagers ne suffisent pas

Pour opérer une une transformation profonde, il est évidemment important de bénéficier d'une stratégie claire, d'une gouvernance et d'une structure de programme solides. Mais au bout du compte, le changement se fait à travers des milliers de conversations, de décisions et d’actions dans toute l’organisation. La vraie question n’est donc pas de savoir comment faire comprendre la transformation. C’est de savoir comment aider les gens à la faire advenir.

On peut rendre ce type de programme bénéfique à la fois pour l’organisation et pour les personnes qui la composent. Comment ? Avec la "people-powered transformation", la transformation humaine (= mue par les personnes, et non pas seulement par les process ou les outils). Je la pratique depuis plus de 12 ans, dans des secteurs aussi variés que la biotech, l’aviation et l’industrie. En ce moment, avec mes partenaires d’Emerging World, je la mets en œuvre dans une entreprise industrielle d’environ 6 000 personnes, présente dans le monde entier.

Voici ce qui la distingue d’un programme d’ambassadeurs classique :

Le nom compte. On évite le mot « ambassadeur » précisément pour qu’il soit clair que ces personnes ne sont pas des vecteurs de transmission. Leur rôle est d’aider beaucoup plus de collègues à changer, qu’il s’agisse d’adopter l’IA ou de nouvelles façons de travailler ensemble. Et parce qu’elles sont encouragées à expérimenter, elles développent ce faisant leur créativité, leur jugement et leurs compétences. Le mot clé est « multiplicateur », littéralement : leur rôle est de multiplier la capacité d’agir des autres. C’est le cœur du leadership relationnel que je décris dans Dare to Un-Lead.

Ce que cette approche produit -- qu’un programme d’ambassadeurs ne sait pas faire :

•       Un changement profond et durable dans l’organisation et ses façons de travailler : des réseaux plus forts, plus de confiance, plus d’autonomie, et de vrais résultats business, mesurables.

•       Un nouveau regard des personnes impliquées, sur leur organisation et sur elles-mêmes. Pour beaucoup, c’est l’un des temps forts de leur carrière.

•       Des compétences développées à grande échelle, bien au-delà du noyau initial.

•       Une adoption plus fluide des nouveaux processus et des nouvelles technologies.

•       Une motivation décuplée, parce que chacun agit sur ce qui compte pour elle / lui, au lieu de répéter le script de quelqu’un d’autre.

Et en pratique ? J'ai trop d'exemples pour les citer tous, alors juste celui-ci (traité plus en détail dans mon livre) : au sein d'une compagnie aérienne, j’ai accompagné une coalition de 35 volontaires issus de 18 pays, qui a piloté l’adoption d’un nouveau système de ventes basé sur l'IA. Le déploiement a pu se faire en six mois, alors qu'il était prévu sur deux ans. Grâce à cela, l'entreprise a été en position de force face au bouleversement mondial de la logistique créé par le Covid. Aujourd’hui encore, les anciens volontaires parlent d’une expérience qui a changé leur vie : le temps fort de leur carrière.

Votre programme d’ambassadeurs = un point de départ ?

Intéressant : le programme industriel sur lequel j'interviens en ce moment, mentionné plus haut, a commencé par... un programme d’ambassadeurs.

Fin 2025, l’entreprise a lancé un appel d’offres pour une « Ambassador Initiative », avec pour objectif de porter en interne les contenus et les messages de la transformation dans chaque pays et sur chaque site. Intelligemment, le cahier des charges allait déjà plus loin. Il était souhaité que ces personnes soient la voix des salariés dans la transformation, et que toutes ces voix puissent s'exprimer.

Nous avons pris cette ambition au sérieux, et nous l’avons développée. Les volontaires ne s’appellent pas « ambassadeurs ». Ils viennent de toutes fonctions, de tous sites et de tous pays, d'ateliers comme de bureaux. Ensemble, elles et ils ont organisé des événements dans leurs usines ; ont recueilli et diffusé les premières « victoires » du programme ; se sont attaqués à de vrais défis de transformation. Tout cela avec l’appui de coachs internes en Action Learning, que nous avons formés. Une nouvelle cohorte de volontaires s’apprête à les rejoindre.

La question n’est donc pas de savoir s’il faut un programme d’ambassadeurs ou pas. C’est de savoir ce que vous lui permettez de devenir. Si vous avez déjà des champions, des ambassadeurs ou des multiplicateurs internes, posez-vous ces questions :

•       Finalité : font-ils essentiellement de la communication sur la transformation, ou aident-ils leurs collègues à la faire advenir ?

•       Capacité : qu’ont-ils réellement les moyens de faire ?

•       Agentivité : de quelle liberté disposent-ils pour répondre à ce qu’ils rencontrent sur le terrain ?

•       Connexion : sont-ils une collection d’individus, ou une communauté qui apprend et agit ensemble ?

•       Apprentissage : comment ce qu’ils découvrent nourrit-il la transformation dans son ensemble ?

Il arrive qu'un programme d’ambassadeurs soit le point de départ de mon intervention ; mais il devient alors une people-powered transformation. Car il va beaucoup plus loin.

Si vous travaillez en interne sur la transformation, avec des ambassadeurs, des champions, des multiplicateurs ou rien de tout cela, venez partager votre expérience. Avec Matthew Farmer, d’Emerging World, nous animons régulièrement des rencontres en ligne sur la people-powered transformation : 60 à 90 minutes, gratuites et intersectorielles. Pas de consultants (sauf nous), seulement des pros expérimentés qui partagent ce qu’ils et elles font et observent sur le terrain. L’apprentissage entre pairs dans ce qu’il a de meilleur.

Contactez-moi si vous souhaitez participer à l'une de ces conversations.